巨化集团的财务管理创新 巨化集团的财务管理创新 巨化集团的财务管理创新
财务部门不再是消极理财，而是要研究财务课题，开展财务创新；不再是单纯提供数据，而要参与企业资金筹划。
以“课题工作法”提升财务管理水平
所谓“课题工作法”，主要是从企业财务工作的实际需要出发，围绕开拓理财思路、解决管理难题进行，而不是为研究而研究。这一制度的具体实施方法是：巨化集团公司财务部部长每次参加集团公司总经理办公会以及其他高层管理会议后，把领导布置要求财务部门完成的或者财务部认为应该参与研究的内容，梳理成经济研究课题，在财务部每周工作会议上向各科室部署，要求组织财会人员以科室或个人为主体，限期完成，提出研究报告，研究报告的内容要实施三分法：列现象、找原因、出办法。所出的办法要在理论上讲得通，实践上行得通。三年来，完成的课题已达上千项。主要的课题有：研究虚拟资本创效管理；工地、房改、改制提留剥离政策的综合运用等，其中最大的课题涉及资金上亿元，最小的仅几万元。
以资金为中心提高资金使用效率
资金集中统一管理
国有企业一般都有较雄厚的资本，若不加强管理，盘活资本，企业就会积压大量资金。巨化财务结算中心成立于1993年，经过多年的实践，巨化结算中心的职能不断完善，取得了可喜的效果，变资金管理“各自为战”为“集中管理”；变“事后监控”为“全程监督”；变“消极理财”为“积极服务”充分发挥了财务结算中心资金管理的作用。
巨化财务结算中心实行资金集中统一管理。一是规范银行开户，规定下属分(子)公司在指定的商业银行开设基本结算户，内部的往来款项必须通过财务结算中心办理。二是实施银行存款限额管理，分(子)公司在商业银行的总存款超过限额部分当天划到结算中心账户，以便调剂余缺。三是统一对外贷款，各分 (子)公司向银行贷款由集团公司集中对外办理，内部借款坚持有偿使用原则。四是集中管理和使用商业票据。各分(子)公司所有对外支付必须通过账务结算中心审核盖章，实施监控。
多方面开展金融创新
资金周转不灵，必然导致财务管理混乱，企业效益低下。为此，巨化集团财务部以财务结算中心为依托，从多方面开展了金融创新：
一是统一集团公司的票据管理。各分(子)公司收到商业票据全部划归财务结算中心，由财务结算中心统一保管和调配使用。1998年至今，每年的进出总额达5～6个亿，按业务需求和资金余缺，采取调剂使用，期限搭配、背书转让等手段统一安排使用，充分发挥了票据的流动性，盘活了集团内部的所有票据资源，减少了现金支付量，每年相对节约财务费用约170万元。
二是充分运用巨化集团公司的巨额存款及企业资信资源，加强与本地、外地银行的协作，全面开展统一授信、信用评估工作，争取信用贷款。
三是进行现代金融衍生工具的试运作，力求在短期内使巨化的金融运作与国际接轨。在综合比较货币、票据、证券领域内务项国际上运用较广的金融工具后，重点对设备租赁业务、高新技术产品的买方信贷、票据包卖以及出口优惠政策，远期外汇买卖、国债分期回购，企业债务发行等金融工具的运用。
五是统一管理集团所属企业的各类担保资源，由财务结算中心在防范风险的前提下，统一合理使用。
以效益为中心增强企业发展活力
开辟多种新的融资渠道和方式
在市场竞争激烈的环境中，单纯以核算为主的财务已很难适应现代企业的需要。巨化决策层深深感到，要生存发展，就需要巨额资金，需要一种理财型的财务，努力做到及时、低成本、多方式的融资，开辟多种新的融资渠道和方式。
方式之三：把信用变成钱。作为老国有企业，巨化在几十年的经营中积累了相当好的商誉。如何利用、发挥好巨化的信誉优势，成了巨化财务理财的重点之一。巨化日常经营中需要大量的流动资金，以前流动资金除了自有的外，基本上是常规的银行贷款，年利率在6．85％以上。而近年银行开办的商业汇票业务，其利率为3．5～4％，但要求企业要有很好的信用、很强的支付能力，能及时承兑自己开出的商业汇票，这样企业的商业汇票才能被别人接受。如今，巨化在银行的协助下，广泛使用了商业汇票。去年，巨化共开出商业汇票 95亿元，可为公司节约融资成本1600余万元。
开发综合经营业务拓宽营销财务管理
巨化财务部门不断开发综合经营业务，拓宽营销财务管理。他们认为，企业的信誉由良好的财务支付能力、按时提供优质的产品和服务构成。管理不善，支付能力差，企业信誉也就必然受到影响。比如，由于市场变化及体制上多头供应、多头销售等原因，形成集团公司各子公司之间利益的多元化和条块分割。一方面部分产品滞销，货款难以回笼；另一方面对外采购物资又需支付货款，这就迫使集团公司增加银行贷款，增大资金成本及经营风险。为了协调各子公司之间的资金往来及利益格局，由计财部门、经贸部门、物资部门抽调人员，成立综合经营办公室，负责上述事项的对外综合经营及对内相互清理。
所谓综合经营，是指利用集团的各种优势和便利条件，包括各分(子)公司(含厂矿)的内部优势和便利条件，带动集团外部相关的上、下游关联企业订立经济协议，通过企业间相互协作串换、货款互抵、相互及多边单位之间转抹帐，实现债务链的清理；并通过供需双方之间或多单位供需链关系的产品与物资串换协议，实现产品的促销与货款回笼，以减少现金支付，降低交易成本。
以环节控制为中心拓展财务管理空间
结合公司特点精心成本筹划
巨化产品从基础化工原料到终极产品的生产过程中形成许多个产品链、如氯链、氨链、电石链、酸链、氟产品链等。一个原料产品，可在公司内部加工多梯次的产品，而各梯次的产品(半产品)均在市场上有各自相应的容量和市值。财务部门及时分析产品，模拟创利高低，进行产品结构调整的动态分析，提出优化的作业链，供集团公司和各分 (子)公司生产经营调度会、价格委员会进行决策。
各分(子)公司财务部门按照产品的资产拥有量以及制造成本的构成，在充分掌握市场变化趋势的前提下，进行模拟创利分析，判断哪一梯次的产品投入市场对公司经济效益增量最大，应采取何种生产模式，及生产、销售、库存的负荷和结构，最大限度地设计产品的组合创利能力。如，根据环己酮毛利率大大超过己内铣胺毛利率的情况，财务部门提出环己酮产品可直接作为成品出售。这样根据效益最大化的原则，公司先后对季四、氯化苯、双氢胺、农药等产品进行限产或停产。每年通过上述产品结构调整，结合生产经营等部门的共同努力，预计可增利3000万元以上。
为使每一个利润中心(成本中心)提高产品的竞争能力，财务部门结合内部经济责任制，推广内部模拟市价。原则上，对大部分产品按市价进行结算，对刚起步的新技术、新产品，或正在扭亏减亏的产品，实行不同优惠折扣的内部结算价格，分步实施模拟市场价格，以推动产品占领市场，促进产品结构的良性循环。例如，财务部门通过对原料投入与毛利产出比的分析与市场前景的预测，为公司较好地确定主营业务提供参考意见。当时，所属氟化学有限公司的氟化工产品占有30％市场份额，且毛利率达35％以上。从财务上分析。降低成本潜力与获利空间都很大，产业链也很长，发展前景较好，有可能开拓成为公司的核心产业。据此，他们提出了使有限原料生产的产值效益最大化的发展策略，供领导抉择。氟化工产品上马后，财务部门对此进行了深度研究，保证核心产业壮大。财务部门结合公司产、供、销及技术条件，研究核心产业的降本节支措施，毛利扩大措施，加上市场的有效开发，使这一核心产业迅速壮大，销售收入占全股份公司收入的30％，年投入产出率达到24％以上。
创建具有行业特色的生产成本管理体系
按照“集团公司、分(子)公司、车间核算、班组核算”四个层次实施归口分级成本管理，做到上下结合，开源节流并重。如以二级单位(以生产厂为主体)作为费用管理的责任单位，下达年度基建、技改、大修理综合计划，安排财务用款，落实费用责任，加强专项费用管理，各单位实行首长全面负责制，组成专业管理小组，将费用控制指标层层分解到责任部门或责任人。“六级经济核算、五级会计核算、四级会计主体综合财务管理”的运行模式，细化成本管理，完善成本控制制度，把成本指标列为资产经营责任制考核的主要内容，包括总成本下降、节能降耗、检修费用、可控费用等项考核指标，均按行业先进和历史先进水平确定，并向各分(子)公司下达、考核。
巨化层次成本控制的第一层次是员工成本控制，即依据产品市场价格、目标利润和原材料、能源消耗定额确立目标成本；依次分解产品开发和生产经营的各个环节，使成本目标落实到人，制定确保成本目标完成的各项管理措施及技术措施；严格进行成本目标考核，兑现奖惩。第二层次是经营者成本控制，即谋求效益增长速度超过成本增长速度的相对成本节约。如坚持花较大的力量来进行国内外相关的税收、融资、产业、金融政策的研究，力争降低政策成本。第三层次是出资者成本控制，其要点是注重投资的风险控制，通过强化决策程序监控及规范内控、监察、审计体系，确保非系统性成本损失最小。
第三，学习“亚星”经验，建立采购管理的集中代理配送制度，挖掘新的经济增长点。巨化公司按照“集通放专”采购管理模式，发掘铁路运输、汽车运输、工程施工、机械制造印刷等整体配套优势，实现原料、辅助材料、办公用品、劳动保护用品等物资的集中代理配送，发挥规模采购优势。财务部门通过公司价委会提出主要材料采购的最高限价，推行重要原料招投标采购，利用财务结算中心采购付款审核“双签制”的职能，实现材料采购物流和资金流的最佳组合和统一，并利用巨化集团公司良好的商业信用资源，约60％左右的采购款采用商业汇票的背书转让，显著地降低了采购成本。
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